Vend spiralen

af
Peter Maxsø

I arbejdet med organisationsudvikling støder jeg ofte på metaforerne negative og positive spiraler som beskrivelse af stemninger og tendenser i arbejdsmiljøet. At kunne påvirke disse spiraler og vende stemningen er en stærk evne hos en leder. Evnen til at stoppe den sociale virus, inden den bliver til en regulær epidemi. Det kan være, når sladderen, brokkeriet, manglende motivation eller andre drænende strømninger sætter sig igennem blandt kollegaerne.

Et af redskaberne bag disse evner handler om at sætte ekstra fokus på den måde, vi taler sammen på, og være opmærksom på de tanker, der er i omløb. Noget vi kan hente inspiration til fra den teoretiske retning “socialkonstruktionisme“, som tager udgangspunkt i at virkeligheden primært skabes af sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene på. Med andre ord bruger en socialkonstruktionist sproget som værktøj til at skabe ændringer i virkeligheden.

En af svaghederne ved socialkonstruktionisme er dog, at teorien ikke bygger på, “hvad der er”, men kun på hvordan vi taler om det. En svaghed, der også kan ses i et positivt lys, da denne fokusering på “hvordan vi taler om det” har skabt stor inspiration hos især konsulenter og psykologer til at facilitere ændringer af sproget i forbindelse med forandringer i organisationer og virksomheder.

Anerkendende udforskning (AI)
Når forandringer sætter sig igennem i en organisatorisk sammenhæng kan vi vælge at møde dem på forskellig vis. Socialkonstruktionismen har i den kontekst kastet flere traditioner af sig, hvoraf ’anerkendende udforskning’ eller ’værdsættende undersøgelse’ om man vil (på engelsk Appreciative Inquiry), især har rodfæstet sig blandt mange ledere og konsulenter. Den anerkendende udforskning fokuserer på muligheder og løsninger frem for problemer og begrænsninger.

Med andre ord kan vi vende spiraler ved at vende vores måde at tale om tingene på. Vores ordvalg kan i høj grad både dræne og nære vores oplevelse af vores indre og ydre verden. Et godt og aktuelt eksempel er måden, vi taler om en krise på. Er krisen en situation, som er frygtindgydende og urovækkende, eller er det en situation, der er spændende og udfordrende?

Men der er selvfølgelig mange andre forandringer, som kræver ekstra fokus på tanker, sprog og fælles begreber. Det være sig fusioner, rekrutterings- og fastholdelsesproblemer, samarbejdsvanskeligheder, sygefravær, stress osv.

Mod solen
At fokusere på muligheder frem for begrænsninger kaldes af og til også for en heliotropisk tilgang til organisationsudvikling. Heliotropisme er et begreb, der betyder planters evne til at orientere sig i forhold til sollyset. Ligesom blomster og træer næres ved solens lys og ofte vender sig i dens retning, vokser vi som mennesker ligeledes ved tanken om det lyse, det varme og det nærende. Vi kan sagtens udvikle os under pres og i mørke, men vi stimuleres bedst via positiv påvirkning.

Det udgør en modvægt til den kulturelle antagelse om, at den effektive og rationelle vej til udvikling bedst foldes ud ved at tale om problemer. Men at fokusere på problemløsning er kun en del af kunsten at udvikle sig. Den anden del drejer sig om at dvæle ved det velfungerende - det, der lykkes godt for os. Vi skal derfor se på, hvad der fungerer, hvad vi er stolte af, hvad der virker og hvad vi ønsker mere af.

5D-modellen
5D-modellen er en specifik metode til at arbejde med at påvirke forandringer og vende spiraler. 5D dækker over 5 trin, der på engelsk alle begynder med bogstavet D. Definition, Discovery, Dream, Design og Delivery (visse fraktioner i tolkningen af traditionen bruger i stedet ordet Destiny i sidste og femte trin).

Definition: Til at begynde med bør 5D-modellen katalyseres med en rammesætning og formulering af et positivt fokus. Hvad skal ’barnet’ hedde? Hvad er overskriften for den proces, der søsættes.

Discovery: Herefter kan det være givende at opdage, hvad der virker i forvejen. Det være sig en undersøgelse af de bedste erfaringer og øjeblikke i forbindelse med det definerede fokus. Hvornår har der især været eksempler på succesfulde aktiviteter og handlinger, der kunne danne forbillede for ønsket om forandring. Det er en identifikation af organisatoriske processer, der fungerer godt.

Dream: Når vi dernæst begynder at drømme om en ønsket fremtid, så er spørgsmålene centreret om, hvad der er en attraktiv tilstand at opnå? Hvad kan det drives det til, hvis potentialet udnyttes optimalt? Der produceres forestillinger om processer, der vil fungere godt i fremtiden.

Design: Således glider processen naturligt over i en skærpelse og en konkretisering af, hvordan organisationen, relationerne og arbejdsdagen ser ud, når de bedste rammer skabes for at sætte potentialet fri? Der foretages en nærmere planlægning og prioritering af processer, der vil fungere godt.

Delivery: Og slutteligt er sidste trin i modellen en fase, hvor designet skal realiseres. Spørgsmålene går på, hvordan billedet af fremtiden udkrystalliseres, samt hvem der gør hvad hvornår og hvordan? En god og gedigen eksekvering og implementering af de foreslåede handleplaner.

Det er 5 enkle og effektfulde trin, der kan medvirke til at vende spiraler og skabe en stemning, der i højere grad er nærende og givende. Et værktøj til at påvirke strømninger og tendenser i arbejdsmiljøet, så tanker, sprog og fælles begreber kan pege i en løsningsorienteret retning, hvor problemer bliver sekundære og motiverende udviklingsplaner i stedet tager rampelyset.